Während es den Anschein hat, als stünde Demokratie in manchen Ländern zur Debatte, boomen die Themen Mitbestimmung, Verantwortung wahrnehmen, Mitarbeiter als (Mit-)Unternehmer, etc. in den Fachmedien, wenn es um Organisationsgestaltung geht.  Beinahe tägliche Berichte legen nahe, dass viele Unternehmen vor der Herausforderung stehen, wie bzw. von wem welche Themen im Unternehmensgefüge entschieden werden sollen. Der Umgang mit Komplexität und Nichtwissen  wird zur Herausforderung für Führungskräfte und damit ergeben sich neue Fragen für die Organisationsgestaltung. Die Antworten sind so vielfältig wie widersprüchlich. Neben einem Trend zur Zentralisierungsstrategie entstehen zunehmend Modelle die sich dezentral formen und hohe Autonomien einführen.  Auch die Quellen, oder sind es mehr Qualen, die Anlass geben über Verteilung von Macht und Verantwortung tatsächlich nachzudenken sind vielfältig. Sie reichen von echtem Interesse an (Mit-)Gestaltung bestimmter Gruppen bis zur Herausforderung mit steigender Komplexität und Geschwindigkeit beim Treffen von Entscheidungen umzugehen.

Hermann Arnold,  legt mit seinem auch wunderbar illustrierten Buch und dem zugehörigen Hörbuch „Wir sind Chef“ nun ein Zeugnis aus der Praxis vor. Transparent gibt er Einblick in sein eigenes Lernen. Auch von den Herausforderungen vor die ihn Mitarbeitende gestellt haben. Geschrieben ist das Buch aus der Praxis als Eigentümer und (ehem.) CEO. Es beinhaltet  viele Experimente in der eigenen Organisation „Haufe -umantis“. Mit dem praktischen Buch zur Demokratisierung und Agilisierung  von Organisationen will er Mut machen, eigene demokratische und agile Betriebssysteme für weitere Unternehmen zu entwickeln. Auch ein erster  DAX-Konzern wagt ein Experiment und lässt bereits bestimmte Führungskräfte wählen. Gewählt wurde übrigens auch der auf Hermann Arnold nachfolgende CEO. Hermann Arnold hat nun leitende und operative Aufgaben in seinem Unternehmen, ist aber nicht mehr CEO.

Dass es ihm um mehr als die Vorstellung eines neues Modells geht wir rasch klar. Er will eine Bewegung für neue demokratische und agile Betriebssysteme von Organisationen anstoßen und stellt deshalb eine eigene Onlineplattform zur Verfügung auf der seine Praxiserfahrungen erweitert, kritisiert und ergänzt werden sollen. Demokratie in Unternehmen ist sein Programm.

Wie Unternehmen die Logik aus „Weisung und Kontrolle“ um ein „agiles Netzwerk“  erweitern, steht im Zentrum des Buches.  Denn er will nicht das eine mit dem anderen ersetzen. Denn Führung muss auch in Zukunft unliebsame Entscheidungen treffen, mit dem Team oder auch allein. Mit der Landkarte über das Zusammenspiel von Organisation und Mitarbeiter legt ein auf den ersten Blick simples  vier Felder Schema vor.

Neues Dokument 2017-05-08

Wenn „Weisung und Kontrolle“ (Quadrant links unten) nicht (mehr) funktionieren, entwickeln Mitarbeiter/innen „Schattenorganisationen“ den zweiten Quadranten rechts unten. Dies sei jene Form der Selbstorganisation, die niemand ausgerufen hat und die mehrheitlich zur Überforderung, also in den dritten Quadranten die „überforderte Organisation“ führt. Spätestens an dieser Stelle der Entwicklung stehe die Frage an, ob der Weg zurück zu „Weisung und Kontrolle“ oder zur agilen Organisation in den vierten Quadranten „Agiles Netzwerk“ führen soll.

Dass der Weg zwischen dem ersten Quadranten „Weisung und Kontrolle“ nicht linear zum vierten Quadranten läuft, betont er mehrfach. Hermann Arnold führt im zweiten Teil des Buches konkrete Prozesse  und Beispiele aus, wie diese Reise in einzelnen Schritten und für bestimmte Aufgaben gelingen kann. Wie bei der Gestaltung des Verkehrs, legt er Wert auf eindeutige und praktische Regeln mit denen alle arbeiten müssen.

Interessanterweise findet das Thema Mitgestaltung und Mitarbeit meistens ein Ende wenn es um die gemeinsam wahrgenommene Eigentümerschaft geht. Obwohl Genossenschaften seit vielen Jahrzehnten Erfahrung damit haben. Das ist auch ein Phänomen im Buch „Reinventing Organizations“ von  Frederic Laloux . Die dargestellten Unternehmen sind immer geprägt von einer Person, welche die so andere Gestaltung des Unternehmens veranlasst oder prägt. Damit wird aber gleichzeitig auch deutlich, wie sehr Mitgestaltung und Mitbestimmung – also die Verteilung der Macht in der Organisation – abhängig ist, von den Entscheidungen der Eigentümer/innen und den Leiter/innen der Organisation. Finden partizipative Ansätze keine Anerkennung bzw. Beauftragungen, bleibt es bei der Bildung von Schattenorganisationen bzw. entstehen daraus überforderte Organisationen.  Agil gestaltete IT-Abteilungen in klassisch linear (ev. in klassisch hierarchisch aufgebauten) gestalteten Unternehmen können ein Lied davon singen was es bedeutet an der Schnittstelle der Kulturen Konflikte auszutragen.

Neues Dokument 2017-05-08 (1)_2

Entscheidungsmodi  werden in vier Modellen der Kompetenzverteilung ausgeführt:

Wenn Entscheidungen getroffen werden müssen,

  1. können Sie diese als Führungskraft treffen und die Überlegungen und Beweggründe erläutern
  2. Sie können vor wichtigen Entscheidungen die Meinungen Ihrer Mitarbeiter einholen und diese bei Ihren Entscheidungen berücksichtigen.
  3. Als Teammitglied können Sie Entscheidungen selbst treffen und nicht nach oben delegieren
  4. Sie können im Team gemeinsam entscheiden

Was sehr einfach klingt, zieht große Konsequenzen nach sich. Was z.B. wenn die Führungskraft im Team überstimmt wird? Agilität verlangt von Mitarbeitern und Führungskräfte ein hohes Maß an persönlicher Reflexionsfähigkeit und ein hohes Maß Verantwortung zu übernehmen. Egotrips lassen sich weit weniger rechtfertigen. Auch wenn man hinter der „Methode“ wie immer vieles verbergen kann.

Damit Demokratisierung gelingen kann und eine Organisation nicht im Chaos versinkt, wird ein als aufwändig beschriebener Weg vorgeschlagen: die Klärung von Rechten und Pflichten.

  • Wie wird über bestimmte Fragestellungen entschieden?
  • Wer trägt Verantwortungen für die erfolgreiche Umsetzung?
  • Wer kann und muss Vorschläge / Wiederspruch und auf welche Weise einbringen?
  • Wer muss den finalen Entscheidungen folgen?
  • Wer darf wem was delegieren?

Drei beispielhafte Aufgabengebiete für (?) die  diese Fragen beantwortet werden sollten: Strategie, Organisation sowie Mittelverwendung und natürlich Gehaltsfragen.

Etwa die Hälfte des Buches ist konkreten Maßnahmen und Beispielen gewidmet die nicht nur aus der eigenen Organisation stammen. Diese sind alle auf der öffentlichen Plattform os.haufe.com  beschrieben. Viele der Ansätze überleben sich in den kommenden Monaten aber wieder und werden neu gestaltet. Für Demokratie in Organisationen gilt es noch vieles zu lernen und zu entwickeln. „Wir sind Chef“ versteht sich als eine Einladung zur Mitgestaltung. Neugierig geworden?

os.haufe.com

Quelle/Bilder:

Hermann Arnold: Wir sind Chef, Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert, Haufe Verlag 1. Auflage 2016 Version 0.9